压库真的是万恶之源吗？从经济学的角度来解释，似乎并不是这样。但为何在汽车行业，“压库”如此臭名昭著却又屡见不鲜？

　　11月的车市销量数据出来了，又创了历史新高，乘用车批发销量同比大涨23.74%。

　　上一次乘用车市场销量的单月增长率达到23%以上还要追溯到25个月之前。在2013年10月份，国内乘用车市场增长率达到23.62%。

　　这样火爆的数据似乎让人忘记了今年车市的主旋律“微增长”和“新常态”。这两个词是今年车企老总和专家们在谈论汽车市场时最常用的。

　　就在几天前，中国汽车流通协会发布的汽车经销商库存预警指数也创下今年6月份以来的新高。在这项对全国大约10%的经销商的调研中，只有四分之一的经销商认为市场成交率比上个月上升了。

　　根据百度百科的词条解释，“压库”是积压库存的简称，大多用于销售汽车、电子、钢铁等产品的生产厂家与经销商之间。为了能够在产品的旺季有足够的货源保证销售获得相应的利润，经销商往往会根据经验及厂家的要求，在销售市场良好的时候或销售淡季进行压库。

　　根据这样的解释，压库应该是经销商为了自身利润而进行的周期性库存调节的自发行为。但为何在汽车行业，“压库”如此臭名昭著却又屡见不鲜？

　　关键就在于这个“压”字。在汽车生产商和经销商之间的压库行为，多由生产企业主导，通过自身市场地位的优势，强制性要求经销商提货，或通过返点等商务政策诱导经销商囤积超出自身合理水平的库存。

　　根据汽车行业数据统计的规则，中国汽车工业协会发布的销量数据来源于各企业上报的批发数，而并非真正由消费者在市场上实际购买的终端零售数据。企业为了完成当年的计划销售量，降低生产库存，只能将计划进行分解，要求经销商多提车。

　　根据2004年实施的《汽车品牌销售管理实施办法》，主机厂掌握着经销商品牌授权的生杀大权，所以在大多数情况下，经销商只能对汽车主机厂的压库要求惟命是从。

　　所以，在汽车行业的销量数据与市场当期零售销量之间，有一个库存差。经销商库存就承担了这样一个蓄水池的作用。这些没有真正卖出去的车，要么在经销商租用的停车场里，要么在运往经销商的路上。

　　不知从何时开始，压库已经成为汽车销售体系的一个普遍行为。当第一个压库的企业尝到甜头，就会有人跟进，进而形成行业规则。那到底是谁打响了压库的第一枪？

　　中国最开始造汽车并不是用来卖的，而是作为国家最重要的物资进行计划分配的。改革开放以后，计划经济统治汽车市场的局面逐渐被打破。

　　20世纪90年代中期，轿车全面进入市场。1994年《汽车工业产业政策》中，强调了建立厂商为主的汽车销售体制。

　　2001年，中国入世，车市开始出现连续十年的“井喷”，与国际接轨的品牌专卖经销店模式开始萌芽。

　　根据长期跟踪报道中国汽车工业的原新华社高级记者李安定在其《亲历轿车中国30年》一书中记载，由轿车厂商建立自己的销售体系，厂家控制销售权的模式90年代中期始于一汽大众。

　　由于多年来，卡车、轿车一直由一汽集团统一进行销售，管理粗放，致使这家成立于1991年的合资企业在90年代中期年销量始终徘徊在两万多辆。当时，生产捷达和奥迪的一汽大众年产量为15万辆，产品滞销严重亏损。

　　为改变这种窘境，1997年4月，一汽大众销售公司成立。新公司提升销量的任务压倒一切。一汽集团当时的领导给销售公司制订了一个看上去难以实现的目标——从上年的2.6万辆提高到4万辆。

　　销售公司做的第一件事是通过筛选重建网络，确定了100家左右做一汽大众轿车的经销商。销售公司和经销商们一起制订投资和财务计划，并提供流转费用补偿，鼓励经销商建立库存，并提供“风险补贴”，作为产品一旦调价的差价补偿。

　　根据李安定的记述，“依靠理智与情感结合的机制，一汽大众获得了一个稳定、通畅、同心同德的销售渠道，市场份额不断攀升。”在销售公司成立的第一年，成功实现4.1万辆销量，使一汽大众当年扭亏为盈，获得1.95亿元的利润。

　　尽管这些销量不一定真的完全进入了家庭，但经销商的库存“蓄水池”作用让一汽大众尝到了甜头。

　　一定程度的“压库”可以提升反馈速度，有效提升渠道效率，而配套的高返点及补偿机制，也可以提高经销商的积极性并在一定程度上降低渠道风险。

　　当压库的好处逐渐释放，压库冲量也就成为了汽车企业完成销量目标普遍使用的一种手段。

　　然而，市场有起就有落，当市场销售旺盛的时候，厂商关系如同蜜月，但市场一旦停滞，巨大的库存压力又让经销商叫苦不迭。

　　上海西区吴中路上一家汽车经销商的仓库里停满了待售的新车，望着空荡荡的营业大厅，店主两手一摊、苦笑说：“上个季度进的库存车，估计到下个季度末也卖不完。”

　　根据当时媒体的统计，2004年年底，全国汽车经销商所积压的轿车库存大约达到50万台。那一年，国内乘用车市场销量刚刚突破300万台。

　　文章中分析说，库存屡创新高的一个重要因素，是厂商对经销商“蓄水池”作用的过度开掘。鉴于大部分轿车企业都有拼尽全力完成年初销售目标的冲动，加上谁也不愿意在月度销量排行榜上名次下滑，向经销商这个“蓄水池”转嫁库存（压库），“寅吃卯粮”就成了汽车行业再正常不过的事。

　　在物流管理中对“库存”一词有这样定义：指一切闲置的，用于未来的，有经济价值的资源。其作用在于，防止生产中断，稳定作用，节省订货费用，改善服务质量，防止短缺。库存也带有一定弊端，占用大量资金，产生一定的库存成本，掩盖了企业生产经营中存在的问题。

　　显然，从库存本身来说，合适的库存有其积极的意义，可以缩短消费者提车周期，降低物流成本。但当销售目标大大超过市场需求，大量库存在经销商端无法消化，就会导致经销商经营质量下降，甚至资金链断裂。

　　2009年，依靠疯狂扩张的“千店计划”和产品的“绝对低价”策略，比亚迪全年销售40多万台，比上一年翻了一倍。一举夺得当年自主品牌销量冠军。那一年，比亚迪总网点数达到900家，大部分的销量都转化为经销商的库存。

　　2010年，比亚迪继续提出销量倍增计划，希望在当年将销量做到80万。销售目标经过层层分解之后，比亚迪对旗下经销商的提货任务量也不断加码，完不成任务的就取消返利和罚款。

　　曾有比亚迪经销商这样向媒体描述当时的情景，“每个月比亚迪都给经销商疯狂压货，如果经销商这个月卖了50辆车，下个月比亚迪就会给经销商下达100辆的任务量。如此这般翻倍的增量，经销商不可能完成销售任务。完不成销售任务就没有月度返利，季度的返利也受到影响，甚至还有可能被罚款。”同时，为了拿到返利，经销商不得不虚报销量，疯狂进货，最终导致资金链断裂而破产。

　　正是由于遭遇到不合理的“压库”，导致经销商与比亚迪矛盾升级，引发了一场渠道危机，并最终导致“比亚迪神话破灭”。据统计，比亚迪2010年退网的经销商多达308家，整体经销商退网比例高达22.63%。

　　从此比亚迪销量一蹶不振。一年后，当时比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰黯然离职。离职时，他在微博上对冒进的压库行为进行了反思。“由于我个人的急功近利，误导了公司及销售团队。我定的策略对商家苛刻。我要求过高，团队压力过大后管理渠道用力太猛。伤害了经销商朋友。于此致歉！”

　　我们曾盘点了多家车企与其年度销量目标的距离。在不压库的情况下，能完成年初销售计划的车企“寥寥无几”。

　　在10月1日开始的1.6L以下排量购置税减半政策刺激下，很多与销售目标仅“一步之遥”的企业又开始蠢蠢欲动起来。

　　不少车企老总也在国家出台刺激政策后，表达出乐观的信心。“如果国家购置税刺激政策没出来，我还有些担心，但是现在政策出来了，我对明年的市场还是表示乐观。”

　　中国车市最大的乐观派国家信息中心信息资源开发部主任徐长明也认为，明年乘用车市场销量将重新回到两位数增长。

　　对于明年的乐观预期，成为了众多车企在最后一个月敢于压库，并劝说经销商接受压库的重要砝码。

　　当压库已经成为了习惯，这压库似乎就并没有那么可怕。可怕的，是承诺的不去兑现，经销商自然会起来反抗。

　　在去年12月，压了全年五分之一销量的广汽本田，今年不是照样成为了复苏的典范了吗。

　　库存最大的问题就是占用大量资金。中国企业融资成本一直居高不下，支撑高库存需要大量资金，按期偿还银行贷款成为了压倒经销商的最后一根稻草。

　　为了及时清库存，回流资金，经销商不得不降价甩卖，这也是目前经销商卖新车不赚钱的重要因素。

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