随着巨人教育悄然更换LO-GO，新晋掌门人精锐教育创始人80后的张熙正式成为巨人教育的总裁，同时也意味着这个曾经属于60后创始人尹雄的巨人教育就此结束。

　　已经走过25年历史的巨人教育作为北京教育市场最早的“参赛者”，曾以多样化的培训项目为特色，被称为“教育的百货大楼”。但2018年11月，这样一个家喻户晓的教育品牌，却最终被并购。

　　巨人教育前高管王源（化名）告诉《中国经营报》记者，早期的巨人教育之所以能够快速发展，离不开创始人尹雄对人才的重视，这也是巨人教育走向高光时刻的主要“助推器”。但由于战略决策的失误，内部管理问题的频出，最终导致巨人教育人才不断流失，公司利润下滑，随着新一代在线教育企业的崛起，创始人尹雄终于决定把巨人教育的股权让出，自己彻底退出这个行业。

　　而精锐教育接手之后，巨人教育无疑成为了其跨出华东、走向全国的“阶梯”，精锐教育方面对记者表示计划在未来五年，达到全国设立500家校区。同时，精锐教育也表示，师资和管理将成为未来最核心的问题。

　　“巨人教育是北京家喻户晓的教育品牌，2008年之前，在K12这个领域是个泰斗级的企业，也是最早拿到创投的教育企业，但最终却沦为被收购的对象。”

　　巨人教育在1994年从北京的一家吉他培训班起步，创始人是尹雄。2004年，在巨人教育迎来企业创办10周年的时候，已经由一所培训机构发展成大型综合教育集团，多样化的培训项目成为了这家教育企业的特色，覆盖K12的各个学科，被业内称为“教育的百货大楼”。

　　王源告诉记者，2006年，巨人教育已经可以做到2个亿的流水，利润达数千万元，在很长一段时间里，“巨人”的品牌号召力是绝对行业领先的。

　　“巨人教育是北京家喻户晓的教育品牌，2008年之前，在K12这个领域是个泰斗级的企业，除新东方之外排第二，也是最早拿到创投的教育企业，但最终却沦为被收购的对象。”对于巨人教育的没落并被收购的结局，多鲸资本合伙人葛文伟表示非常遗憾。

　　在葛文伟看来，巨人教育的发展轨迹与K12行业的发展关系密切。2000年的巨人教育恰巧处在K12行业的黄金发展阶段，大学扩招、城市化浪潮、经济增长加快，都促进了K12行业的发展。彼时以窦昕为代表的细分领域领军人物都在巨人教育供职，名师效应显著；而后巨人教育又拿到了启明创投的2000万美元投资，可谓如日中天，奠定了其在全国K12行业的“老大”地位。

　　作为巨人教育的前高管，王源告诉记者，巨人教育早期的成功，与其先天优势不无关系。“巨人教育是依托公办、公立学校起家，相较于其他教育机构依托地铁口等交通要地办学，自然更具优势。”此外，王源表示：“创始人尹雄的人才战略也是巨人教育早期得以快速发展的重要原因。他非常爱才，对于有专业知识的人才非常的尊重，也给予他们在各个领域的发展以很大的空间，这样早期的巨人教育基本就聚集了一批高水平的培训人才。”但实际上，这样的人才战略也给巨人教育的没落埋下了隐患。

　　全权放手、各抓一摊、一抓到底的方式，在充分调动学科负责人积极性的同时，也给巨人教育的未来发展留下巨大隐患。

　　早期的巨人教育之所以能够快速发展，离不开尹雄对人才的重视，一方面给予他们较高的薪酬和待遇，另一方面给予他们足够的发展空间，在每个不同学科领域的负责人都有着很大权限，这样就充分调动了学科负责人的积极性，迅速发展壮大起来。

　　然而，全权放手、各抓一摊、一抓到底的方式，在充分调动学科负责人积极性的同时，也给巨人教育的未来发展留下巨大隐患。“巨人教育的组织架构其实是不完善的，它有点儿像军阀割据的感觉，每一个部门的负责人，都能够掌握很大的自主权和资源。相当于每一个团队在办机构的每一方面都得到了锻炼，所以哪怕是离开巨人教育，该团队也能够独当一面。”王源表示。

　　也正因为此，从2009年开始，巨人教育的一些原始创业者开始“自立门户”。到2011年，巨人教育就被传言“要倒闭了”。连年亏损的同时，2008年曾投资巨人教育的启明创投着急退出。这时，尹雄引入宜信做了管理层回购，解决了危机，掌握了绝对控制权。在2014年7月，巨人教育终于经受不住营收7亿元，亏损2.98亿元，负债8亿元的窘境，被清华启迪持股51%正式控股，创始人尹雄失去控制权。

　　事实上，随着清华启迪控股巨人教育，经过一系列的裁员和瘦身，巨人教育曾出现短暂的盈利。2015年，巨人教育取得营收6亿元，实现净利润4500万元。

　　然而，启迪为了控制成本，大幅缩减老师薪资，远低于市场价，导致团队再次集体出走。巨人教育在眼看上市无望，积重难返的情况下不得已选择被收购。2018年，数家教育培训机构先后找到尹雄，洽谈收购事宜，其中两家为上市公司。最终，尹雄选定了精锐教育。

　　“教育品牌累积起来很慢，但衰退周期也很慢。口碑、影响力很重要，精锐上市必须跨出华东区域，进军新市场最快速的跳板就是拿到台阶，巨人教育就是这个台阶，因为它有庞大的学员基础和影响力，缺乏的是精细化管理能力。”

　　葛文伟认为，教育品牌累积起来很慢，但衰退周期也很慢。口碑、影响力很重要，精锐上市必须跨出华东区域，进军新市场最快速的跳板就是拿到台阶，巨人教育就是这个台阶，因为它有庞大的学员基础和影响力，缺乏的是精细化管理能力。

　　“精锐认为它的精细化管理能为巨人重新输血，巨人教育到现在仍然有相当大的体量，数以万计的学生基础，比精锐从零开始干好得多。”葛文伟强调。

　　随着教育行业红利期的衰退，收购现有在局部市场上有影响力的机构似乎成为了必然，朴新教育也是这样。自2014年成立到上市，朴新教育共并购了48个教育培训品牌。

　　“随着参培率的提升、资本的加持、政策规范化要求以及以双师模式为代表的新技术应用等多种原因，以新东方、好未来、朴新教育、精锐教育为代表的上市公司开始加速对外扩张和区域并购整合步伐，导致市场集中度逐渐提升，我们预计这一趋势将在未来几年持续下去。”多鲸资本教育研究院负责人汪恒对记者说。

　　在汪恒看来，精锐教育要想成为新东方、好未来这样全国性的机构就必须通过并购。除了巨人教育，精锐教育在扩张路上还收购了华英教育，要想K12线下业务变成全国龙头，并购是唯一的路径。

　　记者了解到，在收购巨人教育后，精锐教育和巨人教育采取了独立运营模式，但在其研发中心后台、技术、教育云、教研、师资等方面会打通。同时引入了精锐教育原有的ERP系统，快速对巨人教育的管理体系进行升级。“在过去的半年多时间里，我们对巨人教育原有的业务体系进行了优化，采用多事业部建制，主推巨人学校、小巨人学校、巨人咔咔龙、巨人1对1四大品牌。”精锐教育方面表示。

　　而巨人教育在精锐教育体系中的地位也显得尤为重要。精锐教育方面告诉记者：“我们提出了‘巨人三五战略’，计划在未来五年，达到全国设立500家校区，服务50万在读学生，创造50亿元收入。对此，我们计划投入20亿元，想要实现此战略，在我看来，师资和管理是核心问题，而早在2010年就精心做的精锐大学现已升级为精锐巨人大学，它将成为我们的黄埔军校。”

　　对于被收购后的未来，巨人在回复记者采访时表示，未来三年内，双方将依托各自强大的品牌优势和教育资源，并在教学、招生、运营、技术等四大领域全面为城市合伙人提供支持。

　　“但是精锐教育接手以后，师资、人才仍然是最大的挑战。除了好未来、新东方完全形成了品牌规模效应，大多数培训机构还是要靠老师。目前的巨人教育团队师资状况并不理想。”王源对精锐的收购表示了一丝的忧虑。

　　汪恒告诉记者，任何一个品牌的建立都需要时间，巨人教育目前依然可以是K12行业的知名品牌，相对于很多机构来说，优势还是很明显的。

　　“但巨人教育如果想重振雄风主要考验的是以精锐教育为核心的主管团队，如何整合目前巨人教育的资源，以及重新梳理巨人繁杂的业务体系，这对于擅长精细化运营的精锐教育来说既是挑战也是机遇。K12培训行业强调交付结果和重服务体验的本质并没有变，因此我们认为通过建立高效扁平的现代化管理体系提升内部管理效率和外部服务质量，同时引用新技术和新运营手段提升教研和获客能力是巨人教育未来实现新生的路径之一。”汪恒说。

　　随着巨人教育悄然更换LOGO，新晋掌门人精锐教育创始人80后的张熙正式成为巨人教育的总裁，同时也意味着这个曾经属于60后创始人尹雄的巨人教育就此结束。

转载请注明出处。