学伴君发现，很多人在拿到一件任务时都是埋头去干，到事情做完没有好好地想一下，到底怎样才能把事情做好。

　　无论是做什么事，在其背后都有很相似的逻辑，可以在思维逻辑上改善我们的工作。那么是否有一些方法，可以帮助大家把任何一件是做好，即使你本来可能没那么会做。

　　当然学伴君没那么伟大，不能发现让人类把工作做出色的终极秘诀，但相信大家和学伴君一样也发现，很多把一件事情做好的方法本质上是相通的。

　　所以在这里，学伴君尝试着去总结这些本质方法，希望对大家的工作有帮助，尤其是面对一个看似困难无从下手的工作时。

　　若想真正解决一个问题，则不得不尝试去利用你现有知识范围以外的知识——尝试去了解你现在完全没听过、没注意过的方法。

　　通过互联网和一些专家平台，你几乎可以找到所有领域的所有知识、做法、信息甚至学习方法（当然不包括核技术，毕竟很多国家签署了防止核技术扩散的协议）

　　实际上很多优秀的人都是这么工作的，当接到一个重要的任务，他会假设一定有知识范围以外的知识，可以改进他的工作，从而主动去研究和改进。

　　比如，美国亚利桑那州立大学的教授Robert Cialdini想要写一些让人真正能看懂的科学著作，与很多作者不同的是，他并没有打开word就开始把自己的想法写下来。

　　相反，他先假设在自己的知识范围以外，一定有一些方式可以改进科学著作的用户体验，只不过自己过去不知道罢了。

　　所以他扎进图书馆中，找出知名科学家写给外行读者的所有科普著作，并且将自己感兴趣的段落抄写下来，希望找到一些启发。

　　在一遍又一遍总结中，他发现凡是他觉得乏味难懂的段落，都是一些目的明确、符合预期、夹带很多术语的文字。而引人入胜的科普文章，则总能想办法通过悬疑来打破预期。

　　看到这里，很多人可能会问：既然这么简单，为什么大部分不是这么做的？大部分人为什么总是围绕自己已知的知识展开工作？

　　除了我们常说的“因为这样很舒适”，一个很重要的原因是：我们经常低估一个领域的专业程度。

　　上面一个做科研的大学教授想写书籍，没有直接写，是因为他知道即使自己是XX领域专家，但是“写作”本身是一项独特的技能，非专业的人一定做不好。

　　而大部分人遇到一个新任务新领域，总是觉得自己只要按照直觉去做就可以做好了。

　　所以做好一项工作，最可怕的并不是知识和专业的缺乏，而是不知道自己的无知，不知道自己原来缺乏这些知识，不知道原来随便一个领域，其实都非常专业。

　　就如学伴君所在的学伴软件公司，遇到不知知道如何报税的时候，我们会知道去了解现有知识范围外的知识，但当我们遇到营销、管理、招聘、拍摄、写作、演讲、做规划等软性技能的领域时，经常天然假设这些领域没啥专业的，然后盲目自大，围绕已有知识展开工作，回避前沿的、未知的知识。

　　而当你选择回避知识的前沿，仅仅去围绕已有的确定性的知识展开工作时，你的生活当然会很舒适，但你却不会收获任何额外的新奇发现，和激动人心的成果。

　　所以，当你接手一个重要任务的时候，一定不要低估该领域的专业性，一定要假设在你现在所有已经知道的知识范围以外，肯定还有对你有所帮助的东西。

　　比如当你在考虑要创业做一家机构时，首先想到的就是——高端一对一、中端一对少、低端一对多。

　　实际上我们还可以考虑：学员家长到底在意机构的什么？比如你会说：学习效果、服务、环境、课时长短、价格等。

　　然后把这些变量加进去，你就会发现之前的思考太狭窄和单一：而如果重组的话，你就会发现，会不会市面上有一些学员家长不属于这三种呢？如果有些只能支付中等价格的学员家长，渴望一对一机构的服务，但对其他的（比如环境、时长）却不在乎呢？

　　这种市场机会就没有被最初的简单思考模式涵盖，但是的确有机会——没错，这就是做在线教育的机构抓住的机会。

　　当你这样去思考的时候，你就会发现很多其他的可能性，比如高效果、低服务是否有机会？高时间、低价格是否有机会？

　　而这就是“拓展思考域”——当你在考虑一个问题的时候，要在一定程度上借助模型的力量，强迫你去思考多个方面。

　　比如大部分人考虑竞争者，就是看看同行业谁最强。而后来，年仅30岁左右的战略专家迈克尔波特，提出了“波特五力模型”，告诉我们任何的竞争力量，都来自于5个方面之一。

　　学习并使用这种模型后，每次考虑竞争问题，你就相当于强迫自己要考虑足5个方面（而不是像过去那样只考虑了2-3个方面），从而让战略决策更加充分。

　　每次拿到一个产品，都不要假设它就是满足某需求的，而应该把整个框架内所有的需求都套入一遍，从而发现更多的可能性。

　　比如说到唯品会，所有人第一直觉都是满足“低价”需求——特卖模式，同样的商品，我的价格更低。

　　比如“产品10种需求”框架中，还有一种是“省麻烦”（减少消费者的非货币成本），套入到唯品会上，就可以是“大牌特卖，不用到处找”（主打跟天猫和线下特卖的区别，突出聚合网站的优势）。

　　然后再一条条去看其他的需求，同样的一个产品，自然可以发现更多的可能性，从而提高了你能够想出的所有方案的最大数量，减少思维枯竭、创意枯竭。

　　如果说框架式模型是用来“增加创意和启发”的，那么清单式思维就是用来做筛选和检查的。

　　比如在营销过程中，为产品找到主打的N个需求点之后，很多人会单纯凭借主观感觉去选择，觉得某个方案一定OK。

　　但这是不对的，人的思维总是有局限的，世界上最厉害的判断大师和战略专家，单纯评价大脑都不可能面面都考虑到。

　　比如我之前总结了一个新产品选需求的“自检清单”，每个方案都应该套入进去，把清单上的6个原则都过一遍，从而减少自嗨。

　　比如美国的约翰·霍普金斯医院的患者经常在手术后发生静脉置管感染，用了各种手段都收效甚微，包括——采用更先进的设备、雇佣更专业的医生、设置严格的奖惩措施等等，都无无济于事。

　　后来到了2001年，他们只做了一个简单的改进就把当年的感染率从11%降低到了0，15个月节约了200W美元的成本。

　　这个简单的改进就是给所有的重症监护医生提供一张“插入静脉置管”的清单，要求必须把清单上的N条事情都做完并且打钩后，才能结束工作。

　　清单的存在，强迫本来只通过直觉和经验思考的医生，多思考了很多方面，从而避免了各种失误。

　　总之，如果你想进一步改进一个工作，一定要想办法学习、参考或者总结出该工作的模型（其中包括框架和清单）。

　　因为人本身的直觉思考域非常有限，而模型的存在会强迫你思考多个方面，拓展思考域。

　　每次看到别人一个出色的工作或者伟大的洞察，总感觉好像意料之中，没那么厉害。但是当自己真正去想去做的时候，却发现其实没这么容易。

　　这是典型的事后聪明式偏见，这种思维陷阱严重制约了我们从任何一个案例中学习。

　　比如当年尼克松访华之前，很多人预测尼克松不会访华然后搬出一堆证据；结果尼克松访华后，大量的美国人搬出另外一堆证据又说——尼克松访华，简直显而易见。

　　一个最简单最有效的方法就是：预测-反馈法——想办法把自己置身于某个决策之前，然后想象一下自己会怎么判断，最后再拿结果来反馈。

　　为了提高真正的商业直觉和判断力，你需要不断代入某个伟大洞察出现前的场景，然后去思考，再通过结果反馈。

　　甚至当时战略大师鲁梅尔特问乔布斯苹果的战略是什么时，乔布斯都仅仅淡淡说了一句：我在等待下一个机会。（后来果然等到了音乐领域的机会，开发了iPod）

　　这种“预测-反馈”思维往往是建立判断力和启发能力的关键，先做出自己的判断再看答案，最后代入自己的工作，结果发现显著启发了更多想法。

　　不同领域的工作很不一样，但是的确有很多方法，可以帮助你把任何一件事做的更好一点：

　　而如果你转化视角，相信很多结果是可以利用你额外学习的专业知识去改变，就会发现有很多不同。

　　如果你正在面临某些不满，一定要假设这是可以改变的，要假设改变现状的方法即使你现在不知道，百度上也会有。慢慢去尝试，你会发现结果会有很大不同——即使是一件简单的工作。

　　学伴君要向广大机构推荐微学伴，针对中小机构的盈利情况推出的后付费模式，机构用微学伴自建网校，然后把网校嵌入机构自己的微信公众号，借用微信这个用户量达8亿的平台，更好的与机构自己的潜在客户与现有客户用直播课程等方式做互动，增加用户对机构的忠诚度。

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